Семейный бизнес как залог корпоративного долгожительства или фактор сдерживания развития

Семейный бизнес как залог корпоративного долгожительства или фактор сдерживания развития. Легко ли построить компанию с родственниками?

Сегодня говоришь «прозрачное и эффективное корпоративное управление» — подразумеваешь передачу бизнеса в руки чужаков: наемного топ-менеджмента и независимых директоров. Однако фирмы, созданные и десятилетиями принадлежащие семействам, доказали — компания может оставаться эффективной, поколениями оставаясь под прямым или опосредствованным руководством собственником. Тому доказательство — такие гиганты своих рынков как ритейлеры Wal-Mart Stores и Carrefour, производитель сладостей для людей и корма для их питомцев Mars, косметическая компания L’Oréal, производители электроники Samsung и LG Group, международный агротрейдер Cargill, одежные производители Gap и H&M, luxury конгломерат LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton и целая плеяда автопроизводителей — BMW, Porsche, PSA Peugeot Citroën, Fiat, Ford Motor и Hyundai Motor.

Все они — не исключение из правил. Напротив, семейные компании являются необычайно распространенным явлением. По данным Harvard Business School, две трети компаний в мире — семейные. Они производят 70‑90 % глобального ВВП и обеспечивают 50‑80 % рабочих мест. Так, в Евросоюзе, согласно прошлогодним данным KPMG, они создают 9 % ВВП, обеспечивают 40‑50 % занятости и имеют товарооборот в € 1 трлн, что составляет 60 % всего товарооборота компаний ЕС. В США семейных не меньше половины компаний. В Китае 85,4 % частных компаний являются семейными. А в Индии такие предприятия генерируют две трети ВВП и 79 % рабочих мест в частном секторе. При этом речь идет не только о мелких семейных предприятиях, но и о крупных корпорациях. По оценкам McKinsey&Company, около трети компаний, входящих в состав индекса S&P 500, — это бизнес, значительная доля акций в котором принадлежит одному семейству и в котором это семейство влияет на принятие важных решений, в частности на избрание председателя правления и СЕО. Во Франции и Германии в руках семейств сосредоточено около 40 % из 250 крупнейших компаний обеих стран. Среди них — уже упоминавшиеся Carrefour, LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton и PSA Peugeot Citroën. А в Великобритании на семейные предприятия приходится 75 % частного сектора, подсчитали в 2013 г. в альянсе бухгалтерских фирм Praxity. Среди крупнейших семейных компаний Туманного Альбиона — крупнейшая в Европе частная IT-группа SCH Group, крупнейший в Европе частный автомобильный дилер Arnold Clark Automobiles, наибольшая британская частная строительная компания Laing O’Rourke, крупнейший в мире независимый трейдер стали Stemcor. Нельзя сказать, что все эти компании одинаковые по структуре собственности. Некоторые из семейных компаний пустили часть акций в обращение на фондовом рынке, другие же остаются закрытыми частными. Но всех их объединяет высокая устойчивость даже в кризисные годы благодаря специфическому корпоративному управлению.

На пользу бизнесу

Одним из ключевых преимуществ семейного бизнеса является контроль собственников за развитием бизнеса. Согласно опросу, проведенному KPMG совместно с European Family Businesses (EFB) в июне текущего года, 39 % называют частную форму компании (в противовес публичной, чьи акции обращаются на фондовых биржах) одной из пяти сильных сторон их бизнеса. Она дает им возможность контролировать развитие бизнеса, что 87 % опрошенных считают залогом успеха. «Контроль над бизнесом позволяет им гарантировать, что их стратегия фокусируется на защите их людей, укреплении отношений, сохранении лояльности со стороны клиентов и обеспечении достаточной гибкости, чтобы реагировать на изменение рыночных условий», — объясняют в KPMG и EFB. По этой причине зачастую члены семьи принимают непосредственное участие у управлении бизнесом. Например, в металлургической корпорации ArcelorMittal председателем правления, СЕО и главой набсовета является основной владелец и основатель компании Лакшми Миттал, CFO — его сын Адитья Миттал, а одним из членов набсовета — его дочь Ваниша Миттал Бхатиа. Передавать управление профессиональным наемным менеджерам семейные собственники соглашаются лишь в крайних случаях. Согласно опросу, проведенному PwC среди 1952 менеджеров и собственников семейных бизнесов в 30 странах, причиной для передачи управления «чужакам» может послужить нехватка знаний или способностей у следующего поколения (25,5 % ответивших), нежелание молодого поколения заниматься бизнесом или отсутствие у него времени на это (по 8,5 %). В то же время семейные собственники избегают привлечения менеджеров извне, поскольку опасаются конфликта между семьей и менеджментом или трудностей в интегрировании семьи с внешним менеджментом.

Контролировать развитие бизнеса семейным компаниям так важно потому, что в будущем бизнес будет передан нынешними собственниками в наследство их детям и внукам. Согласно опросу PwC, 41,4 % нынешних владельцев готовятся передать управление бизнесом следующему поколению, и лишь четверть рассматривает вариант привлечения менеджеров извне. Однако в этом и состоит ключевой плюс семейного бизнеса — из‑за этого он априори ориентирован на долгосрочную перспективу, благодаря чему такие компании, как правило, лучше переживают кризисные времена, чем публичные компании, где акционеры не участвуют вплотную в управлении. В 2012 г. эксперты Boston Consulting Group (BCG) и Center for Management and Economic Research из французской École Polytechnique проанализировали данные 149 компаний из США, Канады, Франции, Испании, Португалии, Италии и Мексики, в которых значительная (не всегда мажоритарная) часть акций принадлежит отдельной семье, чьи акции торгуются на фондовых рынках, доходы которых превышают $ 1 млрд и в которых члены семьи принимают активное участие в набсоветах и менеджменте. Эксперты обнаружили, что во время экономического роста такие компании не зарабатывают так много денег, как компании с более разнообразной структурой собственности. Но во время экономических спадов семейные компании показывают более хорошие результаты, чем их конкуренты. «Посмотрев на бизнес-циклы с 1997 по 2009 гг., мы обнаружили, что в среднем долгосрочные финансовые результаты семейных бизнесов выше, чем у несемейных, в каждой из стран, которые мы изучали», — говорится в исследовании.

Цена выживания

Эксперты BCG объясняют более высокую устойчивость семейных предприятий тем, что они сосредоточены на устойчивости более, чем на результатах деятельности. «Они отказываются от избыточной прибыли, которая доступна в хорошие времена, для того, чтобы увеличить свои шансы на выживание в плохие времена», — говорится в исследовании. Для этого используется сразу несколько механизмов.

По данным Harvard Business School, две трети компаний в мире — семейные. Они производят 70‑90 % глобального ВВП и обеспечивают 50‑80 % рабочих мест

Во-первых, семейная собственность сказывается на мышлении топ-менеджмента. В то время как публичные несемейные корпорации используют передачу акций и опционы, чтобы превратить менеджеров в акционеров и минимизировать классический конфликт между принципалом и агентом, руководство семейных фирм изначально мыслит как акционеры, потому что зачастую ими и является, и отождествляет деньги компании с деньгами семьи. В результате, семейный менеджмент лучше держит расходы под контролем. Так, в кризис, стартовавший в мире в 2008 г., семейные предприятия вошли с более экономной структурой затрат и, следовательно, во время рецессии были менее склонны проводить масштабные увольнения. Кроме того, обычно горизонт инвестирования таких компаний — 10‑20 лет, то есть так, чтобы выгоды от и инвестиций получало уже следующее поколение.

Во-вторых, семейные компании ограничивают капитальные расходы. В большинстве таких предприятий инвестиционный проект сначала должен показать хорошую отдачу, потом пройти сравнение с другими потенциальными проектами, и лишь тогда он получит финансирование, которое компания и так ограничивает. «Будучи стесненными в средствах, семейные компании склонны инвестировать только в очень сильные проекты», — отмечают в BCG. Во время экономического подъема они из‑за этого могут упускать хорошие инвестиционные возможности, но во времена кризисов это сокращает количество возможных «бермудских треугольников», которые лишь будут высасывать из компании деньги.

В-третьих, в отличие от большинства несемейных компаний, которые наращивают финансовый леверидж для максимизации стоимости бизнеса, семейные компании воспринимают долги как риск и ограничение маневренности из‑за вовлечения в бизнес кредитора-чужака. Поэтому они с осторожностью относятся к заимствованиям. В 2001‑2009 гг., подсчитали в BCG, долги семейных компаний оценивались в 37 их капитала, в то время как несемейных — в 47 %.

В-четвертых, семейные компании демонстрируют высокий уровень диверсификации бизнеса. Некоторые из них, к примеру, Michelin и Walmart, фокусируются на основном бизнесе. Но многие другие, к примеру, Cargill, Koch Industries, Tata и LG, гораздо более диверсифицированы, чем средняя несемейная корпорация. В ходе исследования BCG высоко диверсифицированными оказались 46 % семейных компаний и лишь 20 % несемейных.